Smart Fit: como R$ 79 e nenhuma sauna dominaram 15 países

Em 2009, ninguém parecia precisar de mais uma academia em São Paulo. O mercado já estava saturado de redes premium com sauna, piscina aquecida, toalha quentinha e mensalidade na faixa de R$ 300 a R$ 400. Apenas 3% dos brasileiros frequentavam academia naquela época, em um país onde o setor fitness sequer arranhava a base da pirâmide. Foi nesse cenário que Edgard Corona, então dono da rede premium Bio Ritmo, fez algo que pareceu um suicídio comercial.

Ele anunciou uma rede sem sauna, sem piscina, sem toalha e sem recepcionista, por R$ 79 a mensalidade. Os concorrentes riram. Hoje, a Smart Fit opera mais de 1.700 academias em 15 países da América Latina e supera 5,5 milhões de clientes ativos, conforme reportado pelo Times Brasil. A piada virou um dos maiores cases de posicionamento do varejo brasileiro, com perfil dedicado pela Forbes ao próprio Edgard Corona, e tem muito a ensinar para quem trabalha com marketing digital. Vale o paralelo com o que costumamos defender em marketing digital para pequenas empresas: o jogo é menos sobre brigar pelo mesmo cliente e mais sobre encontrar quem ninguém está atendendo.

Se preferir assistir, o Filipe Ruga conta o caso em vídeo: ver aqui.

O ponto cego: o setor inteiro mirava nos 3% e ignorava os 97%

Antes da Smart Fit, o setor fitness brasileiro funcionava em torno de uma premissa pouco questionada: academia era um produto premium. Quem podia pagar R$ 300 por mês frequentava. Quem não podia, ficava de fora.

Em bom português: o setor inteiro brigava pelos mesmos clientes ricos, com basicamente o mesmo serviço, e olhava para a base da pirâmide como um problema, não como uma oportunidade.

Edgard inverteu a leitura. Em vez de perguntar "como atender melhor os 3%", começou a perguntar "por que os outros 97% não estão aqui?". A resposta era simples: preço. A classe C, que representava cerca de 60% da população brasileira na época, queria treinar e não tinha como.

Mercado não atendido não é problema. É demanda represada esperando uma porta de entrada.

A escolha contraintuitiva: cortar tudo que o cliente não pagava de fato

Para chegar a R$ 79, não dava para baixar o preço mantendo a estrutura premium. Era preciso desmontar o produto e remontá-lo com outra lógica. Edgard estudou modelos internacionais de academias de baixo custo, conforme registra a biografia oficial publicada no site da Smart Fit, e adaptou o que fazia sentido para o Brasil.

O desenho da operação ficou radicalmente diferente do que existia no país:

• Galpões grandes, com equipamento importado de primeira linha
• Sem sauna, piscina, toalha, recepcionista nem personal incluído
• Operação automatizada, com check-in por catraca e atendimento enxuto
• Mensalidade de R$ 79,90 e zero taxa de matrícula

Em linguagem de negócios: ele transferiu valor do que o cliente não usava (luxo decorativo) para o que o cliente realmente queria (acesso a equipamento bom, em horário amplo, perto de casa). É a mesma lógica de priorização que aparece quando uma empresa precisa decidir entre combinar tráfego pago e orgânico em 2026: cortar o que não converte, dobrar a aposta no que move o número.

Quando a hipótese virou método: 6 meses, 5 mil alunos, uma fila

A primeira unidade Smart Fit abriu em agosto de 2009, na cidade de Santo André, no ABC paulista. Em seis meses, somava 5 mil alunos, enquanto uma academia tradicional da época tinha em média 800. A reportagem da revista PEGN, do grupo Globo, conta como a demanda represada explodiu desde a inauguração.

Em 2011, eram 50 unidades. Em 2013, 100. Em 2015, 300, e a rede começou a operação no México. Em julho de 2021, a Smart Fit fez sua oferta pública inicial na B3, com a ação precificada em R$ 23 e captação de cerca de R$ 2,3 bilhões, segundo a Reuters, o que tornou a empresa a primeira rede de academias listada na América Latina.

E então veio a pandemia. Academias tradicionais fecharam portas, redes inteiras encolheram. A Smart Fit acelerou no digital, comprou a plataforma Queima Diária e seguiu inaugurando unidades, conforme a própria linha do tempo oficial da companhia em sua área de RI. Em 2024, a rede inaugurou 305 novas academias, 21% a mais do que em 2023, segundo o The Rio Times.

Quem entendeu primeiro o cliente que ninguém via virou referência.

O desfecho atual: liderança consolidada na América Latina

Em janeiro de 2025, a Smart Fit ultrapassou 5,5 milhões de clientes ativos em 15 países e somava mais de 1.700 academias na região, com forte expansão no México, Colômbia, Chile e demais mercados latino-americanos. A rede também iniciou testes fora da América Latina, com uma operação experimental no Marrocos.

A Bio Ritmo, marca premium que deu origem ao grupo, continua existindo, mas convive como um dos selos do conjunto de marcas que orbitam em torno da Smart Fit. A aposta de baixo custo virou o motor financeiro do negócio.

A leitura de fundo: quem decide a quem servir, decide quanto vai crescer

A história da Smart Fit é, no fundo, sobre uma decisão de público. Edgard não inventou academia, equipamento ou aulas em grupo. Ele decidiu atender quem o setor inteiro tinha desistido de tentar conquistar. E construiu uma operação inteira em torno dessa decisão.

A consequência é simples e dura: o tamanho do seu negócio nunca é maior do que o tamanho do público que você decide servir. E quase sempre o teto está mais nas suas escolhas de posicionamento do que na concorrência.

Qual é a sauna do marketing digital da sua empresa?

Agora vamos trazer isso para marketing. A "sauna" da Smart Fit é qualquer item caro, herdado, simbólico, que parece imprescindível, mas o cliente não está disposto a pagar por ele. No marketing digital, toda empresa tem a sua.

Pode ser um site cheio de animações que ninguém olha, mas que atrasa o carregamento. Pode ser uma campanha de marca para quem ainda nem sabe que precisa do produto. Pode ser uma pauta de blog que agrada à diretoria, mas não responde à pergunta que o cliente digita no Google. É o gasto que sobrevive porque "sempre foi assim", e não porque está convertendo.

A boa notícia é que existe um caminho prático para identificar e cortar essas saunas, redirecionando orçamento para o que de fato move tráfego, leads e venda. É o que faz o orgânico e o pago se reforçarem em vez de competirem por verba.

Alguns exemplos práticos de "sauna" no digital:

• Campanhas de mídia paga otimizadas para cliques bonitos, em vez de leads qualificados, custando caro e gerando pouco. A leitura correta passa por integrar Google Ads e Meta Ads com clareza de objetivo.
• Blog que publica por publicar, sem pesquisa de palavra-chave nem intenção de busca. O ajuste passa por uma estratégia consistente de SEO para blog.
• Site institucional bonito, mas mudo, que não converte visita em contato e não posiciona a marca para marketing orgânico.
• Comunicação que tenta agradar a todo mundo, em vez de partir de uma brand persona bem definida.
• Investimento espalhado em ações dispersas, sem priorização, quando um plano de quick wins de 90 dias para PMEs entregaria mais resultado por menos dinheiro.

Cortar a sauna não é cortar custo por cortar. É escolher para qual público você está jogando, e tirar do caminho tudo que não ajuda esse cliente a comprar.

Onde a AdLocal entra

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Perguntas frequentes

O que é uma estratégia low cost no marketing digital?

É um modelo que parte de um corte deliberado de custos não percebidos pelo cliente para entregar mais valor no que importa. No digital, costuma combinar conteúdo orgânico forte, mídia paga focada em conversão e site otimizado para velocidade e clareza, em vez de uma vitrine institucional cara e sem retorno.

Como saber qual público meu negócio realmente deveria atender?

A pergunta certa não é apenas "quem é meu cliente ideal", e sim "quem está fora hoje porque o mercado não fala com essa pessoa". Esse é o exercício que abriu a Smart Fit: olhar para os excluídos, não só para os já atendidos. Pesquisa de palavra-chave, análise de demanda e mapa de jornada ajudam a aterrissar essa decisão.

Por que a Smart Fit cresceu tanto enquanto outras redes encolheram?

Porque construiu o produto em torno de um público específico, com proposta de valor clara, preço acessível e capilaridade. Em vez de copiar o concorrente premium, criou uma nova categoria. Mesmo durante a pandemia, manteve a expansão de unidades e investiu em produtos digitais, enquanto redes mais frágeis fechavam portas.